Олена Сукманова: Про страхування воєнних ризиків, інвестиційні міфи та чотири виклики повоєнної України

Інтерв`ю UA.NEWS

Безпека — виключно турбота держави, а плани на майбутнє мають бути довгостроковими. Проте реальність змусила українців переглянути базові правила виживання. Як планувати роботу, коли горизонт планування звузився до одного вечора? Чому держава програє комунікацію власним громадянам і як перетворити потужне громадянське суспільство з опозиції на союзників?

Миттєве полегшення після закінчення гострої фази війни в Україні не настане, почнеться нова серія складних випробувань: безробіття при кадровому голоді, соціалізація ветеранів у регіонах, де немає жодної інфраструктури. Чи готова до цього держава і чому їй нарешті час навчитися визнавати власні помилки?

Адвокатка, запрошений професор Варшавського  SAN Університету та Президентка безпекового Фонду «Safe Ukraine 2030» Олена Сукманова розбирає міфи про відбудову, пояснює, чому іноземні інвестори бояться заходити в Україну, та розповідає, як у часи абсолютної невизначеності приймати рішення, що базуються на інтуїції та розрахунку.

Говоримо про нову культуру безпеки, страхування воєнних ризиків для середнього бізнесу та виклики, які чекають на нас після гарячої фази війни. Далі — пряма мова Олени Сукманової.

Про «Нову культуру безпеки» та кінець епохи «солом'яних ніжок»

Безпека — це базова потреба людини, якщо згадати хоча б піраміду Маслоу. Проте довгі роки ми жили в парадигмі, що вона є чимось заздалегідь даним і що це виключно функціонал держави. Починаючи з 2014 року спочатку Україна, а згодом і вся Європа зрозуміли: мир не є константою, а стара архітектура безпеки тримається на «солом'яних ніжках». Наш фонд виник як реакція на потребу побудови нової безпекової архітектури, і ми створили базову програму «Нова культура безпеки».

Її новизна в тому, що безпека більше не сприймається як закрита, суто вертикальна державна таємниця. Ми довели, що вона може бути демократичною. Ми побачили, як бізнес та громадянське суспільство здатні робити в неї свій колосальний внесок через ad-hoc (ситуативні) партнерства.

У сфері цивільної безпеки миттєво мобілізувалися волонтерський рух, ТрО та локальна самоорганізація. В економічній — бізнес показав шалену адаптивність. Коли я виступаю в Європі й розповідаю, що в Україні заводи перепрофілювалися чи релокувалися за 4–8 тижнів, там просто не вірять, що таке можливо. Ну а в інформаційній безпеці ми взагалі стали лідерами. Сьогодні ми живемо в умовах когнітивної війни, і нова культура безпеки вимагає, щоб безпековий компонент був природно інтегрований в усі сфери: від дитячого садочка до державної служби.

Про кризові ситуації та адаптивне мислення замість шаблонів

Коли ми чуємо про чергові резонансні випадки зі стрілками в Києві і не тільки, стає очевидно: ні люди, ні навіть правоохоронці часом не знають, як діяти в ситуації терористичної загрози чи іншій подібної кризової загрози. Ми не беремося за реформування правоохоронної системи — там свої алгоритми. Ми говоримо про підготовку решти суспільства. Цю ідею можна масштабувати як на рівні державної програми, так і на рівні територіальних громад, і зараз ми готуємо відповідну концепцію такої підготовки.

Разом із професійними інструкторами, які тренують найкращих охоронців та військових, ми міркували: кого саме треба вчити? Спочатку думали про дітей, але діти закінчують школу, і знання не інституціоналізуються. Тому вчити треба вчителів, причому на практичних, а не онлайн-курсах, щоб вони інтегрували це у свої програми.

Але головне — чому саме вчити? Не шаблонам. Мені дуже подобається приклад, який навів мій колега, з підручника військового інструктора, який працював у Сирії та Афганістані. Він описав варіанти, як замінити колесо в автомобілі: в пустелі, в болоті, під обстрілом чи в оточенні цивільних. Щоразу це інший алгоритм. Жодна дитина чи вчитель не зазубрить сотні таких інструкцій. Тому вчити треба не сухих правил, а адаптивного кризового мислення. Світ трансформується, і загрози постійно змінюватимуться: 30 років тому не було кібератак, 50 років тому — телефонного шахрайства, а сьогодні ми маємо мільйони одиниць зброї на руках, шалений розвиток технологій, ШІ і невідомий психічний стан людей. Загрози не зникнуть, тому безпековий компонент має стати частиною будь-якого процесу.

Експорт українських безпекових рішень та уроки Будапештського меморандуму

Здається, що Україна вже частково стала експортером світових безпекових рішень на міжнародній арені. Завдяки своїй енергії та креативності українці роблять неймовірні речі, але наша головна проблема в тому, що ми майже не систематизуємо цей досвід. Нам потрібно навчитися загортати його в інституційний продукт, який можна презентувати світові.

Яскравий приклад — наш проєкт «Паспорти безпеки громад», який ми зараз розпочинаємо пілотувати у Житомирській та Полтавській областях. Це методологія оцінки безпеки громади (своєрідна підготовка для подальшого self-assessment), куди входять логістика, критична інфраструктура, криміногенна, демографічна ситуація, системи оповіщення тощо. Логічним завершенням стане підготовка матриці ризиків та паспорт безпеки, який має бути інтегрований у внутрішні політики громади. Це необхідно як самій громаді, так і майбутньому інвестору, який захоче зайти у відновлення регіону. Цим досвідом уже дуже зацікавилися країни Балтії та Польща.

Якщо ми зможемо інституціоналізувати свій унікальний досвід, ми зможемо вигідно позиціонувати себе на зовнішньополітичній арені. У 1992 році ми просто віддали ядерні боєголовки й отримали Будапештський меморандум, який не спрацював. Тепер, ділячись своїми безпековими рішеннями зі світом, ми маємо отримувати щось у зустрічному напрямку.

Про гібридні загрози та головні помилки держави

Якщо говорити про сфери в питанні безпеки, які зараз просідають найбільше, то найбільш загрозливими є гібридні загрози, спрямовані всередину суспільства: радикалізація, конфлікти та недовіра до інститутів влади. Головний інструмент тут — інформаційний, і це сфера, де нам треба працювати дуже серйозно. На жаль, більшість наших профільних організацій зараз зосереджені лише на фактчекінгу та медіаграмотності. Проте у нас майже відсутня система прогнозування інформаційних ризиків та ризик-менеджменту. Зараз ми намагаємося об'єднати експертів в сфері інформаційної безпеки, науковців, технологічні компанії, які працюють з Big Data, щоб створити таку систему і запропонувати її державі.

Взагалі держава сьогодні недооцінює дві речі: необхідність систематизації досвіду та важливість стійкого партнерства із суспільством і бізнесом. Саме тому червоною лінією у програмах нашого Фонду є створення системи публічно-приватно-громадського партнерства та його інституціоналізація.  Ці безпекові ризики існуватимуть ще мінімум одне-два покоління. В таких умовах влада змушена бути сильною, подекуди авторитарною, ухвалювати непопулярні рішення та запроваджувати спеціальні регуляції. Але головне завдання держави — не зробити з бізнесу та громадського сектору опозицію, а перетворити їх на союзників, щоб спільно напрацьовувати рішення.

В цьому році Фондом була розроблена та ініційована стратегічна рамка дій «TRUSTA» (Transperency, Resilience, Unity, Secirity, Trust and Action), яка містить сім конкретних зобов'язань (інформаційна безпека та когнітивна стійкість, масштабування «паспортів безпеки», система скрінінгу іноземних інвестицій, систематизація партнерства у безпеці на рівні законодавства тощо). До цієї ініціативи вже приєдналися лідери громадянського суспільства, бізнес-асоціації, деякі міністерства, центральні та місцеві органи влади, міжнародні організації. Коли рішення напрацьовується спільно, жодна громадська організація потім не вийде з криком, про зраду чи порушення прав людини. Чи готова до цього держава? Не завжди. Нажаль усередині державних інституцій й досі часто панує підхід: «Ми самі тут зі всім можемо впоратися, бо знаємо краще». Але сьогодні в таких умовах ніхто не може похвалитися, що точно знає як краще. Тому єдиний вихід – партнерство заради спільних цілей. 

Когнітивний дисонанс у комунікаціях та єдиний шлях до довіри

Чарівної пігулки, яка б миттєво змусила людей думати інакше й позбутися тези «держава для мене нічого не зробила», немає. Але є дві чіткі точки докладання зусиль. Перша — це комунікаційна політика. Люди часто кажуть на зупинках чи в магазинах, що нічого не зроблено, просто тому, що вони не володіють інформацією та не заходять на офіційні сайти. Ті ж, хто стикається з реальними програмами, як-от «єОселя», прозорість адміністративних послуг тощо, бачать реальні зміни.

Друга точка — це вміння влади визнавати свої помилки. Історично державна комунікація більше націлена на те, щоб виправдатися чи показати, як усе добре, а не чесно сказати: «Так, тут ми були неправі». Через це виникає когнітивний дисонанс. Громадянин з усіх медіамайданчиків чує, що ми майже досягли верховенства права та провели класні євроінтеграційні реформи. Він щиро в це вірить, але завтра стикається з потребою подати звичайний цивільний позов до суду — і опиняється в системі, де суди тотально перезавантажені, а процеси тягнуться роками. Або надсилає запит до міністерства й замість чіткої та зрозумілої відповіді отримує три сторінки цитат, починаючи з Конституції. Це справжня хвороба системи. Звісно, після такого людина не відчуває себе захищеною.

Щоб викликати довіру конкретної людини, ми не маємо очікувати цього першого кроку від громадян. У кожного своє життя, свої побутові проблеми — «своя сорочка ближче до тіла». Перший крок зобов'язана зробити саме держава через маленькі щоденні рішення.

Крім того, в Україні неймовірно потужне громадянське суспільство. Ці люди вже роблять колосальну роботу, і завдання влади — не перетворювати їх на запеклих опозиціонерів, а робити своїми союзниками. Наш фонд якраз цим і відрізняється від середнього зрізу громадських організацій. Ми не займаємося популістськими шоу у «власному акваріумі», бо так результату не досягнеш. Ми реалізуємо системні програми разом із державними стейкхолдерами — у нас підписані меморандуми фактично з усіма ключовими відомствами у безпековій сфері. Лише через такий іноді дуже важкий, але спільний пошук золотої середини разом із громадянським суспільством можна крок за кроком вибудувати довіру.

Страхування воєнних ризиків та захист країни на міжнародній арені

Якщо винести за дужки очевидний кадровий голод, наша повоєнна відбудова тотально залежить від двох фундаментальних викликів: зовнішнього фінансування та притоку інвестицій. Але іноземний бізнес каже: «Ми готові заходити, коли закінчиться гостра фаза війни». Проте ми з вами розуміємо: навіть коли вона закінчиться, ніхто не дасть гарантій, що вона не відновиться за рік чи два. Ба більше, іноземні компанії зараз не можуть відправити в Україну навіть своїх фахівців, бо немає банального механізму страхування.

Тому наш головний практичний інструмент і локомотив — це страхування воєнних ризиків. Це завдання не лише України, а й усієї міжнародної спільноти. Певні кейси по великих проєктах уже є, але цей механізм треба розвинути так, щоб він став доступним не лише для транснаціональних гігантів, а хоча б для середнього інвестора.

Другий ризик — це створення прозорих правил гри. Торік на зустрічі іноземні інвестори нам прямо сказали: «Ми не розуміємо вашого устрою, у вас шалена дискреція органів місцевого самоврядування, корупція і неєвропейське законодавство». Я відповіла як адвокат та юрист: «Ні, ви просто не знаєте нашої структури. У нас нормальне законодавство, і з погляду будівництва чи інвестицій ми можемо структурувати проєкт так, що він виглядатиме краще за європейський».

Щоб довести це, наш фонд підготував великий звіт. Ми проаналізували п’ять реальних проєктів відбудови в різних регіонах (від масштабних програм до прямих муніципальних партнерств, як-от Данії з Миколаєвом) і чесно показали правду: де є ризики і як їх подолати, де непрозора процедура і як зробити її прозорою. Як хоча б частково подолати безпекові ризики. Ми презентували ці інструменти контролю на засіданні Альянсу відбудови Комітету регіонів Європарламенту. Коли ми їздимо в Європу, я завжди повторюю: я давно не представник держави і можу дозволити собі говорити що завгодно, але я ніколи не скажу про Україну нічого поганого. Цьому треба вчитися всьому нашому суспільству — представляти й захищати єдність країни назовні

Планування в умовах хаосу та правило 70% готовності

Ми вже звикли жити в умовах абсолютної невизначеності, коли не знаєш, що буде сьогодні ввечері — у нас немає іншого вибору. Якщо в нашому офісі хтось серйозно вимовляє слово «довгостроково», всі починають сміятися. Ми навчилися ходити маленькими кроками і приймати рішення миттєво.

За моїми спостереженнями, в кризових умовах рішення приймаються на основі трьох факторів: раціональні факти, власний досвід (де вже встиг обпектися) та інтуїція. Причому інтуїтивних рішень — переважна більшість. Якщо у великих корпораціях звикли проходити по п'ять кіл обговорень та узгоджень, то у нас усе вирішується «тут і зараз». Сьогодні набагато важливіше бути готовим на 70% і запуститися негайно, ніж чекати місяць заради 100% готовності. За цей місяць усе може змінитися настільки, що твій ідеальний продукт просто нікому не знадобиться. Не варто чекати повного штилю та абсолютної впевненості. Головне — діяти.

Ілюзії студентських років та архіскладність «суспільного договору»

Якщо озирнутися на роки моєї професійної діяльності, то з останнього мене найбільше здивувало те, з яким задоволенням я зараз займаюся безпековими проєктами. Адже все життя, починаючи з 90-х років, я була в чистому юридичному бізнесі.

А якщо дивитися глобально, то в університеті кожен юрист вивчає теорію держави і права, зокрема теорію суспільного договору Жан-Жака Руссо. Якщо примітивно: люди збираються, визначають правила, за якими житимуть, і погоджуються їх дотримуватися. Студенткою мені здавалося: «Тю, а що тут складного? Це ж очевидні, елементарні речі». І лише через 20 років практики я зрозуміла, наскільки це архіскладно. Це майже неможливо!

Навіть усередині однієї корпорації важко знайти рішення, яке влаштує всіх, а потім проконтролювати його виконання. Коли ж ти працюєш із парламентом, урядом, бізнесом і намагаєшся узгодити це коло полярних інтересів... Оця складність умінню домовлятися мене вражає найбільше. Наче навколо всі розумні люди, але у кожного свій інтерес. Я навчилася з цим працювати: ти просто робиш у цій історії свій максимум.

Чотири причини повоєнної кризи та феномен української згуртованості

Історики та кримінологи часто згадують сплеск злочинності після Другої світової війни і попереджають, що на нас чекає схожий етап. У безпековому секторі ці ризики добре відомі, вони не нові. Нас дійсно чекає серйозне погіршення кримінальної ситуації, і на це є чотири чіткі причини.

Перша — це парадоксальне безробіття. У нас дивна ситуація: з одного боку, катастрофічний відтік кадрів, а з іншого — брак робочих місць у певних регіонах. Друга — колосальна кількість неконтрольованої зброї на руках. Третя — повернення ветеранів. Після умовного перемир'я чи зупинення вогню це буде масовий процес. Ми маємо чесно визнати, що їхній психічний стан (називайте це ПТСР чи ні) м'яко кажучи, дуже відрізнятиметься від тих, хто залишався в тилу. Четвертий фактор — це величезне розчарування та недовіра військових до цивільної держави. Вони зараз тримаються на фронті завдяки внутрішній згуртованості та побратимству: «Нам треба відстояти країну, а потім ми все вирішимо».

До цього вибухового коктейлю має бути жорстко готова правоохоронна система. Також до соціалізації ветеранів має готуватися бізнес. Нещодавно ми проводили великий захід на цю тему, і я чесно сказала присутнім: «Тут зібрався великий бізнес, який може дозволити собі корпоративних психологів та спеціальні робочі місця. Але коли ветеран повертається в глухий районний центр, там цього всього немає». Створення інфраструктури для ветеранського бізнесу та бізнесу ВПО — це вже пряме і негайне завдання держави, окремий кластер стартапів.

Додайте сюди постійний хронічний ризик відновлення воєнних дій, який тиснутиме на інвестиції, та страшну демографічну проблему — відтік молоді, особливо хлопців, які виїжджають на навчання за кордон і там укорінюються.

Єдине, що тримає нас на плаву — це наша феноменальна згуртованість. Звісно, вона не може постійно перебувати на одному емоційному градусі, це працює як емоція. Оце наш суто український менталітет: перед обличчям прямої загрози ми миттєво стаємо одним монолітом, хоча в мирний час можемо пересваритися за що завгодно. Головне — цей моноліт не зруйнувати зсередини.